金牌厨柜李邹建通过激励和赋能打造全面的人蹭飞

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他负责给选手打决定生死的难度分2019年09月17日17:54 家居装修资讯

  金牌厨柜占地2400平米的内容工场，外面大厅正在举办“山海经”设计力量设计论坛，我们在旁边的贵宾室采访了金牌厨柜人力资源总监李邹建 。李总说，他是去年4月份加入金牌厨柜，在此之前，在上海晨光文具工作了多年，因为家在福建，2017年回到厦门，和金牌厨柜接触后，深感企业深厚的文化底蕴与广阔的发展前景，于是选择加入金牌。

  诞生于1999年的金牌厨柜，在二位创始人温建怀和潘孝贞的带领下（既是初中同学、又是事业上的合作伙伴）已发展成为定制家居行业中最具影响力的主力军。前18年专注做厨柜，近几年开始涉足衣柜、木门、云整装和智能家居等领域。集团总裁潘孝贞曾在接受媒体采访时说过：十几年如一日专注在一件事情上，踏实担当。公司下一个20年的目标是发力大家居生态圈，发挥规模优势、品牌优势、技术优势，铸百年品牌，赢千亿梦想。

  而完成这些梦想，人才是关键！

  打造全面的人才梯队建设

  福建的很多企业说人才难找、难留，尤其是吸引不了北上广深的人才来厦门。在李邹建看来，好的人才首先要看企业怎么定义，对人才的定义要有清晰的标准。第二就是对于人才的信誉，要有清晰的判断。企业能提供多大的事业发展平台、薪酬待遇给到员工，在员工的激励和保留上，都有哪些举措。公司的价值观员工是否认同。有了一致的使命感和心，再匹配相应的与市场上有竞争力的薪酬待遇，人才不会难找。

  李总指出，企业的发展一般依赖3个引擎：市场驱动、创新驱动、人才驱动。当在市场驱动引擎乏力的情况下，大部份的企业会把关注点放到创新驱动上，但创新驱动本质还是人才驱动，也就是人才的发现和培养。金牌厨柜在人才的职业发展规划上采取两条主线，一条就是我们所说的干部管理，针对管理人员，我们按阶梯来管培养，从业务型干部到管理型干部，再到经营型干部，最后到领导型干部。我们又把干部队伍分成四级三梯队，对于基层后备干部的培养称为“种子计划”，中层后备干部的培养叫“优才计划”，高层干部的培养称为“栋梁计划”。在专业人才方面，公司每年进行专家评选，根据他在专业技术的贡献，完成专项工作的积分，他的工作潜力、潜质，评定“内部专家”等级，并配比相应的教育补贴，还有外部学习、专项激励等等，这个是人才培养的两条主线。

  企业文化的高度认同

  金牌厨柜从去年开始，陆续引起高阶职业经理人。对于民营企业来说，空降的职业经理人，很难融入根深蒂固的企业文化。李邹建说，他加入金牌厨柜已一年多，身边也有不少同期加入的伙伴，并没有太多不适应的情况。所谓的无法融入企业文化，并不是能力上的不适应，更多的是对企业文化的认同。金牌厨柜在企业文化建设上，就做了一个特别好的动作。去年联合华夏基石进行系统性的合作，主要有两个内容，一方面是上面提到的干部梯队、干部队伍的建设，另一块内容是企业文化的梳理和系统的搭建。这个项目也从另外一个角度来说解决了新人融合的问题。这个项目有三个很大的特点，第一是双方的高层高度重视。项目在推进过程中举行了大量的培训，研讨会，每一次温建怀董事长都会亲自出席，而华夏基石的董事长彭剑锋，为了配合项目推动，已经四次来到金牌。只有高层的重视，项目才能顺利落地。第二，这个项目历时八个月，我们是采取“共识营“的形式，也就是全员参与，高度重视，在项目设计上，让大家参与到整个项目的成果输出中来。通过项目的融入与推进，增强大家的参与感和认同感。第三，设计跟落地相互促进，在设计的过程中同步落地，在落地的时候，通过发现的问题，或者展现出来的机会点，反馈回来，再对我们原来设计内容进行优化。通过一系列的沟通与研讨，最后产生出金牌人的共同纲领——《金牌之道》。所以不管是老员工还是新加入的伙伴，大家对金牌企业文化的认同度还是非常高的。

  金牌大学，带领加盟商一起成长

  金牌大学是2012年成立的，今年刚举办七周年的周年庆。金牌大学是潘孝贞总裁亲自挂帅，担任校长。在组织架构上，李邹建担任执行校长，由学习培训部来管理日常运营，下设各二级学院和区域分院，三驾马车同步拉动学习。培训部负责课程的设计，讲师体系的设计以及运营管理体系的设计和管理。各二级学院负责专业模块的设计，目前有生产学院、设计学院，营销学院，他们负责专业领域内的课程培训和组织管理、课程研究。区域分院我们也叫营销分院，把营销体系在全国各地优秀加盟商拉进来，分省级分院，市级分院和县级分院，按照加盟商的市场规模、市场运作，团队管理、运营能力来设计，目的是让全国各地的加盟商可以找到对应的标杆学习，交流经验，从优秀的大商的标杆来培养和拉动新进来的新商，通过案例的学习，让加盟商有所收获，让他们培养更好的人才，与金牌厨柜总部共同成长，壮大。