管理宏碁新帅兰奇放言一年进五两年望三

宏碁新帅兰奇放言：“一年进五 两年望三”

- 本报 何源

新经销模式的核心是实现营运成本的降低。2002年，宏碁的营运成本是11.4%，2004年降至8.4%，2005年预计将达到6

.5%，而2006年，宏碁将再次把营运成本降至5%以下。

“2005年，中国、美国和印度将成为宏碁的全球战略重点，中国大陆区的目标是实现营业额总成长85%。”4月26日，宏碁新任全球总经理蒋凡可·兰奇在他的首次访华演讲中表示，中国已成为增长最快的新兴市场，2005年，宏碁将凭借其曾在欧洲所向披靡的“新经销模式”在中国打一场翻身仗。

与火热高涨的PC市场相比，宏碁在中国的表现则不尽如人意，2004年，宏碁在中国笔记本电脑市场的排名始终徘徊在十名左右。

兰奇带着他的“新经销模式”来到中国，刚刚上任的宏碁中国大陆区总经理赖泰岳曾是兰奇的亲密战友完善配套功能。，深谙该模式的奥妙，他也立下军令状：“2005年，宏碁在中国大陆区的笔记本电脑、台式机及显示器销量均将成长100%。经过半年的调整期后，宏碁将在中国大陆市场实现一年内冲进前5名，两年内突破前3名。”

揭开“新经销模式”的神秘面纱

“新经销模式不是欧洲模式，它是宏碁在欧洲地区成功打下战场后摸索出来的一套非直销模式，通过供应链管理、品牌管理与经销商合作，降低营运成本，实现利润增长。”兰奇说。

最低的营运成本结构+出色的产品管理+最擅长的渠道管理就是兰奇用以制胜的法宝——新经销模式。它采用完全的分销方式，与经销商共享利润，在内部则设立与分销模式相配套的供应链，从而实现低营运成本和低资支出。“宏碁的角色是品牌和渠道管理者，渠道能做的事情我们绝对不做。”充分利用渠道后，宏\碁的应收账款和库存将小于55天，从而实现高效的现金回流。

新经销模式的核心是实现营运成本的降低。2002年，宏碁的营运成本是11.4%，2004年降至8.4%，2005年预计将达到6.5%，而2006年，宏碁将再次把营运成本降至5%以下。

兰奇算了这样一笔账：DELL目前的营运成本是10%，由于DELL采取的是直销模式，业务的扩大只会带来人员成本的增加。即使这个比例将来保持不变，随着营业额的增加，DELL的营运成本将会像滚雪球一样越滚越大，最终发展将遇到瓶颈。而宏碁的新经销模式虽然与代理商共分利润，但是营运成本却在不断降低，营业额越高，成本越低，利润空间也越大。

凭借着新经销模式，宏碁于2004年坐上了欧洲笔记本电脑的头把交椅。继20世纪90年代宏碁在美国市场遭遇惨痛失败后，2004年，兰奇再次携“新经销模式”重入美国市场，2005年第一季便成绩斐然，2005年，宏碁计划在美国的收入将超过10亿美元。

学会做面条的方法

“马可波罗曾经6次来到中国，他把制作中国面条的方法带到了意大利，后来意大利面驰名海外。我们决不是把意大利面直接带到中国，而是将做面条的方法带到中国无需纸质的早餐券。 l 完善的时间授权功能。所有的开门卡都可以时间控制（包括总控卡）。‘新经销模式’也将在中国的土壤上生根发芽，形成适合中国的模式。”兰奇始终在强调，他决不会把“新经销模式”生搬到中国来。

赖泰岳也阐述了2005年“新经销模式”在中国大陆区的发展重点：渠道架构合理化安排，从广度和深度将渠道布局进一步强化；专注中、小企业市场，避免与前几名大PC厂商正面冲突；改变“欧洲什么好卖到中国来卖”的产品策略，提供适合中国市场竞争的产品，产品向轻薄小转变；宏碁的笔记本电脑和台式机的生产已迁移到中国大陆，将实现与经销链的连接，从而引入直接供应链管理模式，利用宏\碁全球资讯系统实现线上移动管理，最大程度缩短物流链；宏碁还将试图改变本地人才缺乏的窘境，培植本地人才，进一步实现本地人才国际化。

实现“新经销模式”的主要保障是渠道必须够强大。“宏碁中国大陆区已经开始走在新经销模式的路上。”赖泰岳说，2004年，宏碁改变原有的扁平化渠道模式，实行区域代理制，将600多家经销商缩减至70多家区域总代，通过区域总代发展二级渠道。2005年，宏碁将进一步把PC渠道合作伙伴由70家缩减至30家，显示器合作伙伴由186家减少至13家，将资源集中于较具规模的渠道商。

“我们发展区域总代并不是不注重二级代理。”赖泰岳强调，区域总代做的是配销和交货的工作，广大的二级代理商才是宏碁渠道架构的中坚力量。“过去的9到11个月间，宏碁也在渠道进行了很多探索，实行区域总代不是削减渠道数量，而是设立一个三级结构，从宏\碁总部到区域总代再到二级经销商，三级各司其职，有效运转。2005年，区域总代的数量虽然会进一步减少，但我们会一家一家地去发展更多的二级代理。”

“中小企业”是多次被兰奇强调的字眼，这也成了宏碁2005年攻坚的领域。“宏碁在政府公关的领域不强，我们始终拼不过联想。”南京八达宏\碁电脑科技有限公司代理宏碁笔记本电脑长达10年，总经理金刚明对宏碁政府部门不强的“软肋”深有感触。在大型企业方面，宏\碁又拼不过IBM、HP和DELL。擅长于“阵地战”的兰奇把宏碁取胜的战场定在了中小企业。

然而，中小企业真的是宏碁的一块肥肉吗？早在2003年，IBM、HP就已推出进军中小企业战略，纷纷成立中小企业事业部。2004年，联想渠道进一步细分到108个格，为深入中小企业奠定部局。价格、品牌都不具备强有力优势的宏碁将有何良策在中小企业市场打一场翻身仗？\n