地产企业面对缺少知识员工的挑战.DG

在地产行业日益追求精细化的过程中，向制造业学习，完善流程管控，提倡目标等成为越来越多地产企业学习的方向。但在这个过程中，如何把工业化的流程嫁接到知识型管理中依旧是个没有答案的问题。

地产企业往往以知识型员工为主，这些企业的成果管理、企业文化、激励机制等等内部管理也都应该从知识劳动者的角度去考虑。

每个员工都是决策者

德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中将新经济的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。它认为20世纪管理学的最伟大贡献是将产业工人的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。

工业化的企业流程管控来自当年泰勒为福特设计的管理模式。首先是将各个工作拆分成为简单的工作；然后由企业对相关部门的生产流程进行研究分解，使得最不具备专业技能的员工也可以很好适应工作。

工业化流程的设置，提高了企业生产效率，而更重要的是，企业完全控制了生产的各个环节，所有涉及到企业竞争力的资产，完全掌握的企业手中。对员工的管理，只需设立完成任务的最低标准就可以了。

而同胞蒂普萨勒维奇、小将拉奥尼奇均缺乏底蕴。恐怕小德进入四强前最大的对手但知识员工的出现对这种管理模式提出了挑战。知识员工的特征是，他们的生产能力由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口，与传统的体力劳动者相比，拥有自己的生产资料——即知识，他们自主意识强，难以驾驭，工作流动性高，忠于自己的职业甚于忠于企业。

对知识型员工来说，面对工作的时候，他们往往需要自己做出决策，并自我考核。而不是按照明确的任务操作并考核。

房地产企业中涉及到很多创意性的工作，如产品设计、营销策略制定等，在这些由知识型员工完成的工作中，像制造业那样设定最低的质量标准显然是不行的，企业在管理中很难对这些创意工作进行量化考核，因为没有人比设计师更懂建筑，没人比销售总监更懂市场。

比如，我们不可能对负责建筑设计的人员提出明确的要求，不可能告诉他们什么是完美的建筑，我们也不应指挥他按照某种样板来设计房子，因为过去的成功不见得在任何时候都有参考价值。不仅如此，企业甚至在对设计师的工作业绩的考核上都无能为力，因为更多时候，能够检查建筑师业绩的唯有时间。

不过，企业也不能袖手旁观，在知识员工的管理中，管理者还是要发挥组织的作用，利用组织的力量让他们为企业做出更大贡献。

即便看上去知识含量不高的物业公司，实际上一线员工的决策能力仍然至关重要。一项为业主提供服务的岗位，考核的标准只有用业主的满意程度来衡量。员工在各种流程规章等硬性制度之外，到底做哪些事能够获得业主的满意？这也很难由管理章程要求到位，必须依靠物业公司的员工自己的判断来决策。